Un progetto di Smart Working è un processo di cambiamento complesso che richiede di agire contemporaneamente su più leve e che deve partire da un’attenta considerazione degli obiettivi, delle priorità e delle peculiarità tecnologiche, culturali e manageriali dell’organizzazione. L’esperienza di Partners4Innovation – P4I, maturata affiancando importanti aziende come Barilla, Enel, BNL, Subito, unita all’analisi dei casi di successo nazionali e internazionali, ha consentito di mettere in evidenza alcuni fattori critici di successo, elementi determinanti per impostare fin da subito un’iniziativa di Smart Working che non rimanga una sperimentazione o un modello confinato ad alcune funzioni aziendali, ma possa essere fonte di un cambiamento profondo e pervasivo per l’HR e l’intera organizzazione.
Evitare banalizzazioni e conquistare il Commitment del vertice
La prima lezione fondamentale che si può trarre dall’esperienza è quella che occorre evitare di approcciare il cambiamento in modo superficiale sottovalutando gli impatti strategici potenziali. Occorre esplicitare gli obiettivi fondamentali che si vogliono ottenere con l’introduzione dello Smart Working riferendoli direttamente alle priorità e dalle sfide del business. Da questo punto di vista è fondamentale il coinvolgimento da parte del vertice aziendale che deve sentirsi owner e vedere l’iniziativa come un’occasione per modificare modelli di comportamento e stili di leadership.
Definire un approccio multidisciplinare
Lo Smart Working è un progetto intrinsecamente multidisciplinare, occorre resistere alla tentazione che singole funzioni aziendali possono avere di “appropriarsi” dell’iniziativa, creando fin da subito una governance multidisciplinare integrata. Lo Smart Working richiede una governance condivisa tra attori coinvolti che controllano leve diverse, ciascuna delle quali, singolarmente, risulterebbe inefficace. Lavorare soltanto sulle policy organizzative, sulla formazione, sulle tecnologie digitali o sulla riprogettazione degli spazi fisici, infatti, non consente di creare il giusto “momento” del cambiamento facendo perdere un’occasione di fare la differenza.
Personalizzare il modello
Bisogna superare il concetto “one size fits all”, la definizione del posizionamento di un’azienda rispetto alle leve di progettazione deve tener conto delle specificità dell’organizzazione in termini di settore di appartenenza, tipologia di attività prevalentemente svolte ed esigenze delle persone che, all’interno di una stessa azienda, possono essere anche molto diverse. Da questo punto di vista, sebbene il confronto con l’esperienza di altre organizzazioni costituisca un utile benchmark, il modello di Smart Working deve essere “cucito sull’azienda” e non può limitarsi ad essere un’imitazione e un tentativo di replica di iniziative di altri. L’azienda deve considerare che ciascuna funzione aziendale possiede differenti livelli di readiness rispetto ai modelli di Smart Working, deve quindi mettere nuovamente al centro l’individuo con le sue esigenze personali e professionali.
Partire velocemente con una sperimentazione
Per diminuire le resistenze, specie laddove la consapevolezza diffusa e il mandato da parte del vertice non sono molto forti, è spesso opportuno partire da una sperimentazione pilota da utilizzare per mettere a punto il modello e dimostrare i benefici in previsione di una estensione all’intera organizzazione. A questo proposito, occorre identificare alcuni target pilota e partire velocemente con la sperimentazione anche se la tecnologia non è perfetta introducendo il cambiamento in modo graduale attraverso approcci “perpetual beta” di diffusione incrementale. Contemporaneamente è importante diffondere i risultati e le storie di successo all’interno dell’azienda.
Investire in formazione e coaching manageriale
Occorre affiancare i manager nel cambiamento culturale e nell’adozione di nuovi stili di leadership affinché diventino i veri protagonisti dello Smart Working.
Misurare e comunicare sistematicamente i risultati
Per “proteggere” il cambiamento occorre curarne la comunicazione e promozione non soltanto nella fase iniziale, ma anche e soprattutto durante e dopo la sperimentazione per evitare che, quandol’entusiasmo iniziale e il committment da parte del vertice si affievoliscono, i comportamenti possano “scivolare” verso quelli tradizionali.
