«Costruire un modello di lavoro efficiente, orientato al risultato, che favorisca la convivenza fra generazioni differenti e supporti la strategia aziendale». È stato questo il leitmotiv che negli ultimi mesi ha portato Saipem, la compagnia italiana che opera a livello mondiale nel settore oil&gas, a cambiare il paradigma del lavoro con il progetto FlexAbility, come racconta Davide Pellegatta, Corporate Head of Services Center di Saipem, in questa intervista.
Com’è nato FlexAbility?
Da sempre siamo fedeli alla nostra mission aziendale: realizzare progetti straordinari spingendo sempre oltre le frontiere dell’innovazione, facendo leva sulla competenza delle persone e sulla solidità, multiculturalità e integrità di un distintivo modello organizzativo. A un certo punto ci siamo resi conto che per Saipem era arrivato il momento di cambiare, di dare avvio al rinnovamento, e gestire le esigenze e gli approcci al lavoro delle diverse generazioni che oggi si trovano a confronto in azienda. È nato così FlexAbility, il cui obiettivo è stato, ed è, definire un modello di lavoro capace di rispecchiare in modo fedele la nostra identità, in maniera dinamica: siamo consapevoli del fatto che il modo di lavorare è profondamente condizionato dal radicale e continuo cambiamento che coinvolge strumenti e spazi di lavoro. Per questo abbiamo dato priorità all’ascolto delle nostre persone e alle loro esigenze, per dar vita a un nuovo paradigma realizzato appositamente per Saipem, come un vestito su misura.
Quali sono i valori fondanti e le leve di progetto di FlexAbility?
Abbiamo definito, e sottoscritto, quattro valori fondanti, che abbiamo chiamato ‘Foundations’, che hanno poi trovato concretizzazione in quattro aree gestite in parallelo: digital culture, HR practices, tecnologia e digitalizzazione dei processi, workplace layout.
Value of people è il primo valore, quello su cui di fatto ruota il progetto. A questo livello entra in gioco il concetto di flessibilità: per valorizzare le persone, migliorare la qualità delle loro giornate lavorative e permettere a tutti di esprimere nel modo migliore le proprie potenzialità è necessario garantire l’integrazione e l’equilibrio tra vita professionale e privata.
Strettamente connesso con il precedente, il secondo Foundation riguarda la leadership diffusa e collaborativa, che promuove il confronto continuo e il dialogo tra le diverse figure aziendali: mettere la cooperazione alla base delle attività produttive permette di raggiungere insieme gli obiettivi aziendali con maggiore consapevolezza. Ecco perché abbiamo introdotto delle politiche aziendali che favoriscono e premiano l’iniziativa e la collaborazione, attraverso la responsabilizzazione e la partecipazione al raggiungimento degli obiettivi. È a questo livello che si innesta la leva HR practices, che prevede la definizione di percorsi di formazione, la revisione delle policy e il ricorso al Reverse Mentoring, che prevede lo scambio di competenze tra nativi digitali e figure più senior.
Il terzo, la cultura digitale, ha come parola chiave “fruibilità”. Oggi non si può più prescindere dalla condivisione della conoscenza e delle esperienze, dalla fruibilità del dato senza vincoli tecnologici, e dalla semplificazione dei sistemi, ottimizzando l’utilizzo degli strumenti di accesso alle informazioni. Facendo leva sulla digital culture abbiamo disegnato dei percorsi di accompagnamento digitale nell’adozione dei nuovi comportamenti. Molti strumenti esistevano già, ma abbiamo capito che servono supporto, training e formazione per la loro diffusione e corretto utilizzo. Occorre indicare una direzione, delle linee guida garantendo un linguaggio comune e collettivo, un dato integrato, un’unica piattaforma, e omogeneità nei processi.
Per questo abbiamo puntato sulla leva dell’IT digital office per definire un Digital Workplace, con l’obiettivo di uniformare gli applicativi di comunicazione e collaborazione. In questo caso la parola chiave è stata “mobilità”, e proprio per favorire la mobilità, in ottica Smart Working, abbiamo previsto delle dotazioni tecnologiche specifiche che rispondono alle esigenze puntuali di ogni singolo professionista che lavora in Saipem: abbiamo sostituito i pc fissi, distribuito cuffie e prevediamo di procedere con un continuo svecchiamento e aggiornamento dei pc.
Infine stiamo lavorando sugli spazi, per renderli dinamici e studiati per favorire la collaborazione, l’efficienza operativa e il perseguimento dei risultati. Con FlexAbility abbiamo ridefinito alcuni layout degli uffici secondo i principi dell’activity-based working, che prevede ambienti differenziati, progettati per rispondere alle specifiche attività ed esigenze lavorative, stimolando la collaborazione, la creatività, la concentrazione, e dando impulso all’efficienza. Partendo da questo presupposto abbiamo, ad esempio, previsto il FlexAbility Lab e un primo prototipo di Silent Room: il primo pensato per lavorare in gruppo e fare formazione, il secondo per concentrarsi e lavorare in assoluto silenzio.
Quali sono state le fasi principali di FlexAbility?
Abbiamo gestito FlexAbility con un approccio multidisciplinare ricorrendo il più possibile a risorse interne e collaborando con Partners4Innovation come partner scientifico. Più di 3.500 ore di lavoro, 60 persone coinvolte, 40 figure professionali differenti appartenenti alle 6 Divisioni di Saipem: sono questi gli ingranaggi che hanno messo in moto il progetto, partito a maggio 2018 e che ha visto a gennaio 2019 l’avvio della sperimentazione che coinvolge circa 700 persone. Non nascondo che per noi gli ultimi mesi sono stati impegnativi: il gruppo di lavoro ha lavorato fianco a fianco per definire il piano delle attività, le tempistiche e le azioni da intraprendere. Per una realtà complessa come la nostra era impensabile introdurre il cambiamento in tutte le divisioni con la stessa modalità, era necessario tenere conto delle peculiarità.
Per questo, abbiamo pensato di individuare un team di lavoro per ciascuna divisione: le persone si sono confrontate, hanno espresso i loro dubbi e portato avanti richieste specifiche, fino ad arrivare alla proposta di interventi mirati in termini di spazi, tecnologia e flessibilità. Il tutto sulla base dell’opinione espressa dalle persone in fase di analisi organizzativa. Per noi era importante comprendere le loro esigenze e i diversi profili lavorativi presenti in Saipem in modo da sviluppare modelli di organizzazione del lavoro più coerenti alle diversità e specificità presenti nella nostra azienda.
Grazie a questo lavoro di preparazione siamo partiti a gennaio coinvolgendo le persone del pilota in una serie di kick-off con l’obiettivo di condividere con loro i principi di un lavoro più smart e il piano delle attività. Nei prossimi mesi li accompagneremo con attività di comunicazione, change management e valutazione dell’impatto del progetto, li aggiorneremo sui passaggi successivi.
Abbiamo parlato di Smart Working, cosa significherà davvero per Saipem questo progetto?
Smart Working per noi significa innanzitutto poter decentralizzare il lavoro e renderlo asincrono, perché non tutti lavorano nello stesso momento. Possiamo serenamente dire che noi di Saipem siamo già abituati a lavorare, in senso lato, secondo questa modalità che è insita nel nostro business ed è già nel nostro DNA: siamo presenti in oltre 60 Paesi, per un totale di più di 32mila dipendenti, e interagiamo con fusi orari diversi. I nostri dipendenti sono già abituati a lavorare da remoto da una location piuttosto che da un’altra: la nostra forza lavoro è già dislocata, tra i vari uffici, presso i fornitori, sulle navi, negli alberghi, negli aeroporti, in aereo. Anche chi lavora quotidianamente in un ufficio spesso si interfaccia con colleghi e fornitori che si trovano in altre parti del mondo. Oggi, con FlexAbility, la vera novità in termini di Smart Working è mettere a disposizione delle tecnologie che abilitano, facilitano, rendono più efficiente quello che le persone fanno già e accelerare un percorso di cambiamento culturale che sarà necessario per affrontare le sfide future di innovazione e nuovi scenari.
