I primi piani welfare aziendali su piattaforme digitali, con un portafoglio elettronico via via scalabile, risalgono a una decina di anni fa. Offrivano già allora un ventaglio flessibile e personalizzato di servizi, con sgravi fiscali, con cui le grandi aziende cercavano di aumentare il potere d’acquisto dei propri dipendenti in piena crisi. Ora è stato compiuto un passo avanti epocale a livello legislativo, collegando il welfare aziendale al premio di risultato. In pratica, le ultime due leggi di stabilità hanno introdotto la facoltà, previo accordo con le rappresentanze sindacali, di convertire in servizi welfare aziendale il premio di risultato, agganciato al raggiungimento di determinati kpi aziendali, diviso per categorie omogenee, con sgravi contributivi per l’azienda e per il dipendente. In particolare, poi, la legge di stabilità 2017 ha alzato i tetti e ampliato i servizi inclusi, compresi quelli agli art. 15 e 51 su tempo libero, sport, cultura e spese di istruzione.
In generale le aziende (anche PMI) hanno accolto di buon grado questa opportunità. Le grandi imprese già dotate di piani welfare hanno arricchito il paniere dei servizi, innalzato l’ammontare disponibile e agganciato maggiormente le prestazioni alla premialità. Medie aziende e pmi hanno invece avuto l’occasione di introdurre chi il concetto di welfare, chi quello di retribuzione variabile, chi tutti e due. Ma, in ogni caso, il piano non sarebbe possibile senza tecnologie digitali adeguate a supporto della complessità e del dinamismo dell’offerta di servizi.
Hera: il walfare accelera la digital transformation
Hera, la multiutility che gestisce servizi ambientali idrici ed energetici, da due anni ha avviato il programma welfare “Hextra”. Che da quest’anno permette anche di convertire fino al 50% del premio di risultato in quota welfare, evitando così aggravi fiscali e integrando quella già disponibile. L’utilità delle tecnologie, compreso il vantaggio del cloud che consente aggiornamenti continui senza ore aggiuntive di lavoro, è spiegata così da Alessandro Camilleri, direttore sviluppo, formazione e organizzazione di Hera,
«Il piano welfare è un meccanismo complesso con 9mila persone. Non sarebbe stato sostenibile senza una piattaforma flessibile su cui gestire tutta la gamma di servizi disponibili e le diverse possibilità di conversione, oppure il calcolo degli interessi passivi sul mutuo, l’anagrafica dei nuclei familiari che cambiano di dimensioni (il welfare aziendale è esteso alle famiglie) e il caricamento delle proposte di convenzione da parte dei dipendenti che, una volta valutate e accettate automaticamente, vengono erogate in forma di voucher».
Non solo, ma per Hera il piano welfare ha significato accelerare il processo interno di digitalizzazione, continua Camilleri. «Infatti, incontrando i bisogni delle nostre risorse che ne hanno colto l’effettivo beneficio (ha aderito il 98%), abbiamo superato più facilmente le naturali resistenze nell’uso di nuovi tool. Ed è aumentata la dimestichezza e disponibilità a mettersi in gioco su altri sistemi applicativi di natura tecnica, con particolare riferimento ai nostri 3mila dipendenti operativi».
Il progetto è stato accompagnato da survey approfondite per comprendere i bisogni delle persone e differenziare il più possibile l’offerta: una cinquantina le categorie di servizi previsti e, per l’istruzione dei figli, ulteriori risorse molto apprezzate e in linea con l’attenzione di Hera alle generazioni future. «Dal punto di vista dell’accompagnamento, poi, abbiamo insegnato a usare la piattaforma con giornate di formazione e con totem esplicativi distribuiti in azienda e abbiamo dotato di computer anche le aree dove sostano i nostri operatori».
Nel caso di Hera, la legge è stata un beneficio perché ha reso possibile il collegamento del welfare con la crescita aziendale: «Se gestito bene il piano welfare, agganciato alla produttività, crea un circolo virtuoso. In una cultura come la nostra che riconosce in un buon clima di lavoro e, più in generale, nel benessere dei lavoratori le condizioni necessarie per il buon andamento dell’azienda, avviene di conseguenza che i risultati che tutti i dipendenti contribuiscono a generare si traducano nell’ulteriore sviluppo di un welfare sempre più condiviso e partecipato. In pratica, benessere e produttività si alimentano a vicenda», conclude Camilleri.
Pirelli: nuovi servizi per migliorare il work life balance
A sua volta Pirelli, che ha una lunga tradizione nel welfare aziendale, con la nuova normativa ha svolto un lavoro di progettazione e condivisione con le parti sociali per cogliere l’opportunità della conversione del premio di risultato, con l’obiettivo di arricchire i servizi disponibili attraverso un miglioramento del work life balance e del sostegno alla genitorialità. «Abbiamo ripensato la nostra piattaforma di servizi, che ora comprenderà anche quelli fruibili grazie al premio di risultato, cui l’azienda aggiunge un 12% in più, che corrisponde in massima parte alla decontribuzione di cui usufruisce essa stessa in caso di conversione», spiega Donatella De Vita, responsabile del training e del welfare in Pirelli. I nuovi servizi riguardano rette scolastiche e libri di testo (prima solo anticipabili e rateizzabili), viaggi, teatri e palestra in centinaia di strutture convenzionate, previdenza complementare nel Fondo Gomma Plastica, il rimborso degli interessi passivi dei mutui e un ulteriore sostentamento alla salute.
«Credo sia un segnale importante di evoluzione nelle relazioni industriali, un processo virtuoso per le grandi imprese per ingaggiare ancora di più sugli obiettivi aziendali e, per le pmi, per iniziare a parlare di premi di risultato e per dialogare con i rappresentanti dei lavoratori a livello territoriale. Insomma nel Paese si inizia a sperimentare una nuova cultura del lavoro», aggiunge Roberto Forresu, responsabile relazioni industriali Pirelli.
Comac: premiare il merito spingere l’uso delle piattaforme digitali
In una media azienda come Comac, per esempio, che realizza impianti di imbottigliamento e infustamento, il rinnovo del Ccnl Metalmeccanici Industria ha stimolato l’implementazione di un piano biennale di incentivazione con premi erogati in forma welfare. «È un modo per condividere la ricchezza generata, coerentemente con la mentalità imprenditoriale, con premi valorizzati sul raggiungimento di obiettivi per categorie omogenee (reparti e mansioni). In pratica, non è un premio di produzione erogato a tutti una o due volte all’anno in default, no, la nuova idea è quella premiare il merito, misurandolo in base a indicatori strategici per l’azienda», racconta Giuliana Rossini, responsabile risorse umane di Comac. L’azienda ha lanciato una fase pilota nel 2017 con 25mila euro di budget erogati come voucher, tramite portale, per tre categorie impegnate su progetti speciali. Nella primavera 2018 tutti i dipendenti potranno caricare direttamente i giustificativi su piattaforma, con un budget di 350mila euro. La piattaforma, essendo flessibile, permette la doppia modalità di erogazione e controlla in automatico la legittimità della fruizione e si inserisce in una più ampia politica di welfare aziendale. «All’inizio c’è stata qualche resistenza, ma del tutto fisiologica. Abbiamo fatto tesoro di alcuni ambassador, quei pionieri che accolgono sempre con entusiasmo le novità, cui abbiamo chiesto la disponibilità a spiegare il funzionamento del portale ai colleghi che avessero chiesto assistenza», aggiunge la Rossini. Peraltro la decisione è stata unilaterale in Comac, non avendo rappresentanze sindacali all’interno, senza la possibilità di optare per il premio in denaro o i servizi welfare. «Il premio di risultato da noi non c’era, l’abbiamo introdotto come evoluzione della retribuzione anche variabile e l’abbiamo associato del tutto al welfare, assumendoci come azienda l’onere della piattaforma e della sua gestione amministrativa», conclude Rossini.
Subito: il walfare aziendale occasione di cambiamento culturale
Sono soddisfatti della legge anche in Subito, la piattaforma di compravendita del Gruppo media norvegese di Schibsted Italy (Subito, Pagomeno e InfoJobs), che grazie alla legge ha associato il premio di risultato già presente in azienda ai servizi welfare come scelta volontaria, sul cui valore aggiunto è necessario fare sensibilizzazione rispetto al premio in denaro (lordo uguale al netto). «Dalla legge 208/2015 alla legge 205/2017 le politiche in materia di welfare aziendale hanno fatto passi da gigante – commenta Beatrice Taralla, responsabile risorse umane Subito – Il welfare aziendale è a tutti gli effetti una nuova leva di gestione del rapporto tra azienda e lavoratore, e si inserisce all’interno del Total Reward, un concetto più ampio e sistemico di gestione delle persone e delle politiche di remunerazione dell’azienda. Per le HR diventa, dunque, necessario focalizzarsi sul cambiamento culturale che la diffusione dei piani di welfare porterà con sé».
Desmet Ballestra: una buona legge, ma resta qualche diffidenza
Che nel premio di risultato da convertire in welfare ci sia un aspetto culturale da valorizzare e su cui investire viene confermato da Simona Bonati, direttore risorse umane di Desmet Ballestra, il gruppo italo-belga specializzato in impianti di trasformazione per la chimica industriale, l’agroalimentare e l’oleochimica. In Italia l’azienda, stimolata dalla precedente adozione di un piano welfare da parte di Mazzoni, acquisita dal gruppo nel 2017, ha deciso di proseguire nel progetto, lasciando libera l’adesione mediante l’utilizzo di una piattaforma informatica dedicata. «La legge sul welfare aziendale è una buona legge, studiata bene, con ampia libertà di scelta, utile anche per la possibilità di far confluire i premi in welfare non utilizzati entro i 12 mesi in fondi pensione. Tuttavia, di fronte alla scelta tra premio in denaro o servizi welfare, i nostri dipendenti preferiscono di gran lunga il premio in denaro, anche se ha più valore il corrispettivo in servizi. Nonostante il nostro investimento, da noi c’è ancora diffidenza, si preferisce il denaro e, forse, c’è ancora una scarsa dimestichezza con il computer da parte degli operai. A breve realizzeremo una survey per capire meglio i motivi dello scarso appealing e fare interventi correttivi».
