Ridurre il gap digitale tra generazioni può essere uno strumento di Active Ageing, ossa di invecchiamento attivo della popolazione aziendale. Aumenta l’età media e in azienda si resta più a lungo, complice la Riforma Fornero che ha imposto sei anni in più prima di arrivare alla pensione. Così le imprese sono costrette a ripensare l’organizzazione del lavoro anche in chiave di chi resta fino alla soglia dei 70.
Tra le azioni proposte da Tiziano Treu, Professore emerito dell’Università Cattolica e coordinatore dell’Osservatorio Active Ageing di Randstad, c’è proprio quella di rimodulare orari di lavoro e mansioni utilizzando gli strumenti di Smart Working, come il lavoro in remoto.
Ma poiché con le tecnologie digitali bisogna prendere confidenza e dimestichezza, dovrebbe esserci un aggiornamento costante anche per gli over 50 e 60 sugli strumenti di lavoro. I vantaggi sarebbero infatti immediati per una organizzazione del lavoro che valorizzi anche il contributo che possono dare i più senior, tenendo conto tuttavia delle loro necessità specifiche.
«L’ondata tecnologica» spiega Treu, «cambia profondamente il modo di lavorare, offrendo opportunità in tema di mobilità e flessibilità anche per le generazioni più anziane in azienda. Per esempio, rende possibile il lavoro a distanza in condizioni di maggiore comfort, anziché stare in ambienti rumorosi e affollati, e permette di modulare meglio le ore di lavoro, senza doversi spostare e rispettando le esigenze personali che cambiano con l’età. Stiamo vedendo che questo è possibile non solo nel mondo dei servizi, ma in parte anche in quello della produzione.»
Formazione tecnologica per superare il digital divide, quindi, ma anche interventi di tipo comportamentale per abituarsi a un nuovo modo di lavorare sono al centro della proposta di Randstad e di Treu, che hanno raccolto e analizzato le prime esperienze di Age Management in Italia, da Bosch ad ABB, da Axa Assicurazioni a Philips, da Gruppo Reale Mutua a STMicroelettronics, con uno sguardo anche alle best practice europee. In più, la formazione continua anche per i più senior dovrebbe inserirsi in un approccio organico e comprehensive del fenomeno di innalzamento dell’età in azienda.
«Serve una politica aziendale», prosegue Treu, «che non sia di breve periodo, ma di medio-lungo, e che quindi si occupi del futuro dei senior quando, attorno ai 45 anni, ne inizia la seconda fase lavorativa». Questo approccio comprende il welfare aziendale sanitario, con check up e una cultura di corretti stili di vita, perché a 60 anni in buona salute si può offrire ancora molto alla propria azienda.
Ma per evitare troppo stress e fatica fisica, da parte sua l’azienda dovrebbe ripensare il modello di lavoro, dal part-time e job sharing all’adattamento delle catene di montaggio a una popolazione più senior, come fanno già in Germania le case automobilistiche, fino all’introduzione di un concetto di carriera non solo verticale, ma anche orizzontale.
Un altro aspetto che, secondo Treu, non incoraggia le aziende a puntare sulla fascia di popolazione più avanzata e a liberarsene è il costo, perché finora l’aumento di stipendio è stato agganciato all’anzianità, mentre anche per questa fascia bisognerebbe introdurre concetti di merito e performance.
Sul piano pensionistico, poi, il part-time negli ultimi anni potrebbe creare resistenze nei lavoratori, ma sono sotto osservazione diversi esperimenti n Europa «In Francia, per esempio, stanno proponendo il part-time con metà della pensione anticipata in modo da non intaccare il reddito, e andare a conguaglio al momento del ritiro. Questa è una soluzione che può essere vantaggiosa per chi ha già maturato 30-35 anni di contributi con il vecchio sistema retributivo e ha quindi già garantito un buon livello di pensione», conclude Treu.
Tutto non si può avere, certo, ma l’Age Management non è è più rimandabile e richiede di essere affrontato in modo comprehensive, organico. A partire dalla tecnologia digitale per tutti.
