Nel percorso di crescita e di valorizzazione delle persone in azienda, uno dei passaggi fondamentali è il colloquio di valutazione. Si tratta di un momento di confronto con i responsabili che fa parte del processo di performance development, il processo circolare che permette ai manager da un lato di condividere le attese con i collaboratori, e dall’altro di monitorare, gestire, valutare e sviluppare le performance.
Il colloquio di feedback non serve solo a comunicare se gli obiettivi sono stati raggiunti, o meno, e a formulare quelli nuovi per il periodo successivo: è un importante momento di coinvolgimento e condivisione. Tuttavia viene spesso vissuto con ansia e stress, senza coglierne le reali opportunità di confronto. Un fattore critico che condiziona l’andamento del colloquio e la sua incisività è il modo in cui il “capo” esprime le sue considerazioni.
Come si prepara un colloquio di valutazione?
«Per rendere il colloquio un’opportunità per l’azienda e il dipendente è importante evitare le improvvisazioni: prepararsi in anticipo, definendo una scaletta di colloquio, è determinante e aiuta i manager a trasferire nel modo giusto i messaggi», sottolinea Fabio Bocchi, Associate Partner di P4I – Partners4Innovation.
In generale, i passi da seguire sono cinque: preparare in anticipo la scaletta del colloquio, prendersi il tempo necessario senza essere frettolosi, pensare al luogo adatto per essere tutti a proprio agio e predisporlo, garantire che il colloquio sia individuale e riservato, avvisare in anticipo il collaboratore.
Per prepararsi a gestire il colloquio di valutazione, per il manager può essere d’aiuto seguire una check list e porsi le seguenti domande, pensando al collaboratore:
- Quali sono le aspettative in ordine rispetto alla sua performance?
- Il collaboratore conosce le mie aspettative?
- Qual è il comportamento attuale della persona?
- Cosa fa esattamente che vi piace?
- Quali aspetti della performance sono insoddisfacenti?
- Ci sono attenuanti che impediscono al collaboratore di dare il meglio di sé?
- Quali sono gli ostacoli che rendono difficile il raggiungimento soddisfacente di queste aspettative?
- Ci sono altri comportamenti che vanno modificati o migliorati? Elencateli in ordine di importanza.
- Quali conseguenze (positive/negative), derivano dalla performance?
- Il collaboratore potrebbe modificare il suo comportamento se lo volesse?
«Nel condurre un colloquio di valutazione, i responsabili possono ricorrere all’utilizzo di segnali anticipatori, utilizzando ad esempio formule come “ora le dirò una cosa spiacevole”. È importante anche fare domande e spiegare il perché delle cose: questi sono degli utili stratagemmi per aumentare l’attenzione dell’interlocutore e raccogliere ulteriori elementi e valutazioni. Inoltre, bisogna cercare di essere empatici per mettersi nei panni dell’altro e mettersi in ascolto, tenendo a freno gli impulsi, avendo consapevolezza delle proprie emozioni, cercando di leggere i sentimenti intimi altrui, gestendo senza scosse la relazione con gli altri. In questo caso possono essere d’aiuto frasi come “capisco che è difficile, ma …”, “posso immaginare che tu debba sentirti…”», continua Bocchi.
Imparare ad ascoltare vuol dire mettere in pratica un ascolto efficace e questo implica che l’ascolto sia ‘asettico’, utilizzare domande aperte, attendere che l’altro abbia finito prima di replicare, mantenere il contatto visivo, ripetere ciò che si ritiene d’aver sentito e capito.
Colloquio di valutazione, una proposta di schema
Nel preparare il colloquio è utile organizzarsi mentalmente e impostarlo su tre fasi: apertura, centrale e chiusura.
La fase di apertura serve per mettere a proprio agio il collaboratore: si comincia con la descrizione di come si svolgerà il colloquio, per poi incoraggiare i commenti e dare le “notizie positive”.
Nella fase centrale si ripercorre insieme quello che è stato fatto nel corso del periodo preso in considerazione per la valutazione: si rivedono le prestazioni in base agli obiettivi e aspettative precedenti, si fanno notare i punti di forza e i risultati ottenuti, si mostrano le aree di miglioramento e si comunicano i nuovi obiettivi.
La fase di chiusura è quella in cui si incoraggia il miglioramento delle prestazioni, viene definito un piano d’azione e si comunicano le conseguenze del mancato raggiungimento degli obiettivi.
Il colloquio di elogio e il colloquio di rimprovero: ecco come gestirli
Ci sono dei casi in cui sin dalle battute iniziali si può impostare il colloquio seguendo un approccio ben preciso.
Nel caso del colloquio di elogio lo scopo è riassumere i risultati, far riflettere la persona su quanto è accaduto e individuare ulteriori aree di miglioramento. Come sottolinea Fabio Bocchi, « è importante rimarcare i comportamenti positivi, far riflettere la persona su ciò che è accaduto e perché, ascoltare con attenzione e lodare in modo specifico: “Ho molto apprezzato il tuo comportamento in quella particolare circostanza…..con quel cliente…di fronte a quel determinato problema…”, “la relazione che hai preparato …. è molto precisa ed esauriente. Lo si nota, in particolare, in questo punto e in quest’altro”».
Lo scopo del colloquio di rimprovero è condividere gli elementi insoddisfacenti della prestazione e trovare insieme una soluzione positiva.
Per prepararsi a entrambe le tipologie di colloquio è importante avere delle informazioni di prima mano e considerare sempre la persona che si avrà davanti. Durante i colloquio di feedback è invece opportuno esporre i fatti senza giudicarli, rimarcare il comportamento specifico, evitare di provocare giustificazioni e respingerle sul nascere. «Il tema della giustificazione è particolarmente importante soprattutto nel caso dei colloqui di rimprovero: giustificarsi è un ostacolo, bisogna invece aiutare il collaboratore a guardare avanti per comprendere che cosa può fare in futuro per non ripetere lo stesso errore», ribadisce Bocchi.
Cosa è cambiato nei colloqui di valutazione con l’emergenza Covid
Con la pandemia come sappiamo per molti lavoratori è cominciata l’era Smart Working. Con essa sono state aggiornate anche le modalità di effettuazione dei colloqui, che adesso sono gestiti a video. Di conseguenza sono cambiate anche in parte le fasi del colloqui e il modo con cui il responsabile interagisce con il dipendente. Venendo meno in parte la quotidianità del rapporto e vista la lontananza fisica la fase di apertura acquista ancora più valore: diventa un momento di confronto per capire come si sente il dipendente, se ci sono delle criticità dettate dal lavoro a distanza e raccogliere eventuali suggerimenti per migliorare le interazioni. Ecco perché è ancora più importante puntare sull’empatia e sul mettersi in ascolto.
