La digital transformation è una sfida che coinvolge tutto il capitale umano. Può sembrare un fatto scontato, ma la verità è che molte aziende lo dimenticano: l’innovazione digitale, che con il dilagare degli smartphone ha trasformato la vita quotidiana e amplificato enormemente i canali per comunicare e fruire delle informazioni, paradossalmente rallenta nel contesto lavorativo. Come se varcando i cancelli dell’azienda si tornasse indietro nel tempo: orari rigidi, tecnologie obsolete, regole e procedure antiquate, soprattutto se confrontate con quelle delle giovani e agili start up hi-tech.
Ecco perchè per le Direzioni HR è tempo di giocare in prima linea, sostiene Mariano Corso, Ordinario di “Leadership and Innovation” al Politecnico di Milano.
Quale ruolo deve avere la Direzione HR per supportare al meglio il percorso di digital transformation che le aziende stanno oggi affrontando?
Anche la Direzione HR deve necessariamente trasformarsi: oggi serve giocare in prima linea e supportare le Line of Business, ad esempio nel riconoscere e sviluppare nuove competenze e professionalità. E serve ripensare profondamente processi e modelli di organizzazione del lavoro, per renderli adeguati alle nuove esigenze di un mondo digitale.
In sintesi, credo che il compito degli Executive HR sia quello di definire una nuova People Strategy che fonda le proprie radici su cultura e strumenti digitali.
La digital transformation non può essere ricondotta solo a una questione tecnologica o strategica: è una sfida che coinvolge tutto il capitale aziendale. Molte imprese vivono oggi un paradosso: mentre da una parte sono alla disperata ricerca di nuove competenze e professionalità necessarie per interpretare al meglio le nuove opportunità di innovazione, dall’altra rimangono imbrigliate in rigidi e obsoleti modelli di organizzazione del lavoro che non permettono di cogliere i benefici del digitale, in termini di maggiore flessibilità e produttività generati dall’adozione di nuove tecnologie di comunicazione e collaborazione.
Da dove si può partire?
Per sviluppare nuove competenze si deve necessariamente partire dalla mappatura e analisi dei bisogni. Serve capire quali nuovi ruoli sono necessari a supportare la strategia aziendale o la riorganizzazione di alcune direzioni. Bisogna anche ripensare le modalità di attraction, recruitment e sviluppo interno. Serve poi innovare i modelli di lavoro, creando nuove condizioni di flessibilità che aumentino la responsabilità e l’autonomia dei dipendenti nel raggiungimento dei loro obiettivi.
Il tema delle competenze è centrale: sono nate in pochi anni nuove professionalità che sono difficili da reperire sul mercato, e si sono trasformati rapidamente anche i ruoli più tradizionali. Come gestire questa trasformazione?
È necessario sia investire sullo sviluppo di nuove competenze e nuove figure professionali, sia ripensare in chiave digitale le tradizionali soft skill, che sono comuni e trasversali ai
diversi ruoli. L’approccio deve essere però strategico, ovvero deve partire dai livelli più alti dell’impresa, dopo una riflessione su come la digitalizzazione impatti sul business model e sugli obiettivi che si intendono raggiungere per rimanere competitivi. Pensando al piano industriale, è necessario chiedersi: quali sono le capability che come impresa dobbiamo costruirci per essere leader nel nostro settore, per garantire vantaggi competitivi? Una volta trovata la risposta, si può avviare una fase di scouting, con la definizione di competenze e job innovativi, e una revisione delle job attualmente presenti in azienda, in termini di obiettivi, responsabilità e competenze. Ma non basta: bisogna pensare a come gestire il cambiamento, come accogliere le nuove figure, avere un piano di riorganizzazione. L’obiettivo è quindi di definire il framework di competenze digitali distintive per la propria azienda per poi colmare i gap. È molto importante inquesta fase svolgere un assessment sulla popolazione aziendale: il più ampio possibile.
Perché questa fase di assessment sulle persone dell’organizzazione è così importante? Quali risultati ci si deve attendere?
L’assessment è di grande valore e ha un duplice obiettivo: coinvolgere tutti i dipendenti nel percorso di cambiamento, sensibilizzandoli al tema del digitale; e in secondo luogo creare una prima clusterizzazione di dipendenti più o meno “digital ready”, per poi valorizzarli. L’esperienza conferma che spesso le aziende non sanno di avere in casa un tesoro, ovvero dipendenti che per loro interesse personale hanno competenze specifiche: sviluppatori, appassionati di hi-tech, blogger e via dicendo. In altri casi, abbiamo individuato persone con elevate conoscenze digitali che per vari motivi non avevano avuto modo di sfruttarle appieno.
Il coinvolgimento delle persone nei progetti apre poi il tema delicato della cultura delle organizzazioni e del clima interno. Come creare un terreno favorevole e un atteggiamento non solo positivo ma proattivo verso l’innovazione?
Ancora una volta è alla Direzione HR che spetta esercitare una leadership nella creazione di questa cultura. Ci sono molti casi di successo a cui ispirarsi. Ad esempio, sviluppando percorsi formativi o vere e proprie “digital academy” per trasferire conoscenze e principi digitali a tutta la popolazione attraverso un mix di workshop, community virtuali, alimentati periodicamente da contenuti mirati; o ancora i programmi di “reverse coaching”, dai più giovani ai senior, per colmare i gap generazionali. Senza dimenticare un piano di coaching specifico per il Top Management, che più di altri deve sviluppare competenze e capacità per comprendere e interpretare i trend tecnologici che influenzano il business della propria azienda.
Di fondamentale importanza in molte di queste iniziative di “evangelizzazione” è risultata essere anche l’identificazione e la valorizzazione di “digital champions” interni, che mettono a disposizione dei colleghi la propria competenza ed energia positiva. Va detto che le persone con forti competenze digitali hanno in molti casi anche capacità imprenditoriali e un’attitudine alla sperimentazione che può essere difficile incanalare all’interno di modelli aziendali tradizionali.
Percorsi di empowerment & engagement realizzati tramite Innovation Lab interni favoriscono l’individuazione di prospettive innovative per la soluzione dei problemi di business. Tutto questo si può fare applicando metodologie innovative mutuate dal mondo delle startup digitali. Per chi invece dimostra di avere anche competenze specifiche di coding (sviluppo), è possibile prevedere anche vere e proprie maratone di sviluppo (hackathon) che hanno come obiettivo sia comprendere le reali capacità, sia favorire la generazione di concept e prototipi innovativi per l’impresa.
Un altro trend ormai inarrestabile è quello dello Smart Working, che riguarda un numero sempre maggiore di aziende italiane. Qual è in sintesi la motivazione?
Per una Direzione HR lo Smart Working è un’occasione da non perdere. Da una parte abbatte vincoli e rigidità di modelli di gestione delle persone ormai non più coerenti con le
esigenze dei lavoratori e, dall’altra parte, accelera il percorso di profondo cambiamento della cultura e degli stili manageriali, con il risultato di migliorare produttività e qualità del lavoro mettendo le persone nelle condizioni di soddisfare le proprie esigenze e di valorizzare le proprie capacità e caratteristiche personali.
I vantaggi sono per tutti. Lo Smart Working è “semplicemente” questo: significa ripensare il lavoro in un’ottica più intelligente, mettere in discussione i tradizionali vincoli legati a luogo e orario, lasciando alle persone maggiore autonomia nel definire le modalità di lavoro a fronte di una loro maggiore responsabilizzazione sui risultati.
Come ogni funzione aziendale, anche l’HR ha oggi a disposizione un ampio ventaglio di soluzioni digitali che possono agevolare il lavoro e migliorare l’efficacia dei processi. Quali strumenti sono prioritari e come introdurli?
Ormai sono largamente disponibili strumenti in grado di aiutare le Direzioni HR a liberare risorse interne da attività a basso valore aggiunto e, al contempo, innovare le attività di gestione e sviluppo delle risorse umane migliorandone la qualità e l’efficacia.
Ad oggi le priorità riguardano in particolar modo i processi di Talent Management: grazie al digitale è possibile per esempio riprogettare gli approcci di performance management attraverso sistemi che rendano più efficace e robusto il processo di review, definendo e monitorando in modo più trasparente e misurabile il contributo di ciascuno e ampliando le possibilità e la frequenza di feedback in ottica 360 gradi: si generano così maggiori stimoli per il miglioramento e il self-development delle persone.
Anche la Formazione sta cambiando radicalmente strumenti e approcci. Un mix coerente di attività di aula e modalità di apprendimento digitali (e-learning, social network, webinar…) consente di rispondere meglio alle necessità di formazione continua delle persone, con modalità di apprendimento più compatibili con le esigenze lavorative e più simili all’esperienza di fruizione di informazioni cui siamo abituati in ambito “consumer”.
Si sta trasformando anche il processo di selezione e recruiting, che in molti casi è rimasto ancorato ad approcci tradizionali, complice anche la congiuntura economica che ha immobilizzato il mercato del lavoro. Non solo per rispondere alla richiesta di nuove professionalità digitali, ma anche per aggiornarsi rispetto a nuovi canali di interazione che riguardano soprattutto i Millenials: Social Employer Branding, Social Network professionali e sistemidi gestione dei CV digitali sono tra le iniziative che stanno avendo una maggiore diffusione all’interno delle aziende.
Un tema emergente è quello dell’analisi dei Big Data a supporto della direzione HR. Che cosa ci aspetta?
L’ambito degli HR Analytics & Big Data rappresenta la sfida tecnologica delle Direzioni HR de iprossimi 5 anni. La crescente digitalizzazione dei processi e delle modalità di relazione con le persone sta provocando uno sviluppo esponenziale di dati e informazioni a disposizione della Direzione HR: performance delle persone, tassi di redemption e turnover, contributi sui social media, risultati delle survey di clima, leadership and competence assessment. Questa mole di dati crea sicuramente delle opportunità per supportare al meglio i processi decisionali delle Line of Business, ma richiederà altresì uno sforzo alla Direzione HR nell’ampliare le proprie competenze, sia in termini di conoscenza delle tecnologie disponibili, sia delle modalità e dei casi d’uso di tali strumenti a supporto del business.
