Parallelamente alla crescita della pervasività della Digital Transformation, nasce l’esigenza di sviluppare in ogni area aziendale le nuove competenze e professionalità in grado di gestire il cambiamento. Nuove competenze che quindi non sono più una realtà solo per la direzione IT o per le imprese tecnologiche ma per tutti i settori e funzioni aziendali e impongono un ripensamento dei processi e servizi, soprattutto delle aree HR, Marketing e Operations.
Per questo l’Osservatorio HR Innovation Practice del Politecnico di Milano ha studiato quali sono oggi i nuovi ruoli e le professioni digitali più richieste dalle aziende per potere affrontarela Digital Transformation. Innanzitutto dall’analisi dei dati relativi alle stime dei nuovi posti di lavoro creati dall’innovazione digitale è emerso prepotentemente come spesso esista un divario tra domanda e offerta di lavoro delle nuove competenze digitali in Italia, con oltre 20 mila posti di lavoro vacanti oggi, che nel 2020 si prevede toccheranno i 170 mila – secondo quanto riportato dalla ricerca di Empirica “e-Skills for jobs in Europe” -. In questo contesto le aziende si trovano, spesso, anche nella condizione di non avere strumenti adeguati per ricercare le nuove figure professionali di cui necessitano, per capire se c’è la possibilità di svilupparle internamente e addirittura talvolta di comprendere se già ci sono in azienda.
Data Scientist, Social Media Manager, eCommerce Manager, Digital Strategist: sono queste alcune delle nuove professionalità maggiormente richieste in ogni settore, e al tempo stesso ancora difficili da formare internamente e reperire sul mercato del lavoro. A livello di direzione aziendale, poi, tra quelle che hanno maggiore necessità di nuove professionalità e competenze digitali ci sono il Marketing, l’Information Technology e le Risorse Umane stessa.
LA CARTA D’IDENTITÀ DEI NUOVI PROFESSIONISTI DIGITALI
L’Osservatorio ha tracciato un quadro chiaro delle competenze che devono avere le nuove figure che la Digital Disruption ha reso necessarie in azienda. Il Chief Digital Officer deve essere capace di sovrintendere (e coordinare fra loro) tutte le funzioni dell’azienda che interagiscono con il mondo dei canali digitali, dai social network ai dispositivi mobili, dalle piattaforme di commercio elettronico sino ai sistemi informativi interni. Il Chief Innovation Officer ha il compito di proporre modelli innovativi per il business dell’impresa, mentre più tecnica è la figura del Chief Security Officer, preposto alla protezione della sicurezza delle informazioni e dei sistemi dell’azienda. Competenze tecnologiche, matematiche e di management deve averle il Data Scientist per essere in grado di leggere i trend socio-culturali, elaborare fonti di dati, interpretare le informazioni e darne una prima traduzione a livello di impatti di business. Il Digital Marketing Manager ha il compito di gestire e ottimizzare le interazioni digitali con clienti e prospect attraverso i canali social, web e Mobile.
E website, social media e applicazioni multimediali sono al centro del lavoro del Digital Media Specialist per progettare e gestire l’evoluzione di soluzioni digitali innovative, mentre la strategia di posizionamento sui social e la spinta all’incremento delle vendite spettano al Social Media Manager. A guidare i processi di migrazione d’impresa verso il mondo delle tecnologie digitali è il Digital Strategist, mentre le gestione degli spazi di lavoro e la diffusione delle tecnologie digitali a supporto della flessibilità spetta al Digital Workspace Manager. Infine per ottimizzare gli store digitali, attraverso la progettazione dei contenuti, le aziende devono ricorrere all’eCommerce Manager e per massimizzare l’efficacia della relazione con la clientela presidiando il sistema di Customer Relationship Management bisogna affidarsi all’eCRM & Profiling Manager.
RICERCA NUOVE PROFESSIONI DIGITALI: MEGLIO IL MERCATO ESTERNO O LO SVILUPPO INTERNO?
Partendo dal presupposto che la maggior parte delle organizzazioni non hanno ancora all’interno le figure professionali digitali di cui hanno bisogno, l’approccio più diffuso è quello di farle crescere internamente, soprattutto per sopperire a una scarsa maturità del mercato del lavoro, a cui si ricorre diffusamente unicamente per ricercare gli eCRM & Profiling Manager e i Digital Marketing Manager.
Andando ad analizzare più in profondità le necessità delle aziende, quelle dell’area servizi puntano a sviluppare internamente la figura del Data Scientist, le imprese Finance il Digital Media Specialist, e il settore Manifatturiero per colmare il gap con gli altri settori punta sul ruolo del Chief Security Officer. In virtù di tutte queste evidenze e prendendo in considerazione gli investimenti che le aziende stanno facendo in iniziative che puntano a far crescere la cultura digitale in azienda – un esempio è Enel – il 2015 rappresenta quindi un anno di svolta.
Per cavalcare l’onda della Digital Transformation, ciascuna azienda è chiamata a ridisegnare le New Capabilities secondo un processo logico ben definito, che punti a individuare e formare i Job Profile necessari per sviluppare la strategia aziendale dei prossimi tre o cinque anni dell’organizzazione, con il coinvolgimento sistematico del management. E per farlo è necessario partire dall’analisi del piano industriale così da comprendere quali sono gli ambiti di innovazione digitale prioritari e definire un modello di assessment, definito dalla Direzione HR. In seconda battuta si deve comprendere se si possiedono internamente le competenze necessarie per sviluppare questi progetti di innovazione oppure no, solitamente attraverso delle survey sottoposte ai manager. Allo stesso tempo è importante fare uno scouting delle competenze emergenti e dei nuovi Job, per il recruiting esterno.
Una volta individuato “il cosa”, ovvero quali siano le competenze da sviluppare, è fondamentale comprendere “il come”, ed è da qui che parte il progetto di “Talent Management Transformation”, una vera e propria revisione dei processi di talent management in essere per costruire la propria roadmap di innovazione e cambiamento dei modelli e degli approcci per la gestione e valorizzazione dei talenti.
