La digitalizzazione delle imprese e della società modifica profondamente le organizzazioni e il loro atteggiamento verso le risorse umane. Le imprese devono creare una brand reputation aziendale non solo per attrarre clienti, ma anche per convincere i talenti a collaborare con loro. Assicurarsi i migliori e trattenerli è infatti la condizione per crescere e avere successo: la corsa non è più sul contenimento dei costi del lavoro, ma sulla capacità di attrarre le persone migliori che costano sì, ma che fanno anche bene all’azienda. Questi temi sono stati affrontati in occasione della tappa di Firenze del Forum Economy roadshow.
Per attrarre i talenti e mettere in piedi un’efficace strategia di brand reputation, è importante comunicare. «Si deve non tanto nascondere gli aspetti negativi o sistemare ciò che non funziona, ma comunicare gli aspetti positivi anche attraverso le attività social delle persone dell’azienda», ha consigliato Gianluca Bonacchi, Evangelist & Employer Insights di Indeed, nel suo intervento.
La comunicazione è ad esempio particolarmente complessa per un’azienda come Philip Morris, percepita come produttore di sigarette, ma che ha cambiato la sua mission e oggi realizza nello stabilimento di Bologna prodotti tecnologici per il fumo senza combustione. «Cerchiamo nuove figure per fare comunicazione digitale rivolta anche alla comunità scientifica e superarne i pregiudizi», ha spiegato Paolo Le Pera, Director People & Culture di Philips Morris.
Brand reputation: per i talenti vince chi garantisce un lavoro interessante e coinvolgente
Ma il cercare i talenti migliori non porta solo riflessioni sulla brand reputation: vuol dire rimettere in discussione diversi aspetti che riguardano il mondo delle risorse umane, dalla formazione al reskilling, dalle competenze necessarie per il successo del business alla diversity.
L’idea di trovare sul mercato le persone già con la formazione giusta sta portando, per esempio, alcune aziende a decidere di non investire più in formazione, ha sostenuto Luca Battistini, direttore risorse umane e Organizzazione di Capp-Plast. «All’interno delle organizzazioni andrebbero create piccole academy per trasferire conoscenze e competenze favorendo così il passaggio generazionale», ha aggiunto.
Sempre più si afferma l’idea, sostenuta da Battistini, che mentre le soft skill raramente si apprendono ma devono essere proprie della persona, il know-how tecnologico si può insegnare.
Sulla stessa lunghezza d’onda si è mostrato Le Pera di Philips Morris, che per favorire la diversity ha scelto di assumere ragazze provenienti da settori non tecnici riqualificandole all’interno con un training per 6 mesi sui processi di produzione.
Anche Nokia software, prevede di assumere non solo persone super-specializzate sul mercato, ma anche 500-600 giovani provenienti dall’università per poi formarli all’interno. Il problema è poi come trattenerli. «I giovani sono interessati a lavorare in un’azienda che offre tecnologia, ad apprendere, ma non a restare tanto tempo – ha sostenuto Maria Rosaria Bonifacio, Vp Business HR – Cercano un equilibrio fra lavoro e vita privata diverso dalle persone della generazione precedente». Restano solo se hanno un lavoro interessante e coinvolgente, se percepiscono che ci sia sviluppo e condivisione all’interno dell’azienda.
Nuove professionalità e nuova organizzazione per nuovi modelli di business
Il Forum è stata anche l’occasione per parlare di nuove professionalità e organizzazione del lavoro. Per Hitachi Rail (ex Ansaldo Breda), oggi l’aspetto su cui focalizzarsi è che anche i treni si digitalizzano; il treno del futuro prevede sensori che offrono informazioni in tempo reale per arrivare alla guida autonoma, consentire la manutenzione predittiva con l’obiettivo di realizzare convogli che non si fermino mai per guasti. Come ha sottolineato Marina Possi, Head of Talent Management& Education, il nuovo modello ha chiaramente un impatto sul modo di lavorare e sulle operation.
«Oggi il modo tradizionale di sviluppare un prodotto non funziona più, ma va adottata una metodologia agile che resta continuamente in contatto con i requisiti», ha dichiarato Stefano Takacs, Direttore Organizzazione e costo del personale di Wind. Si lavora di conseguenza in team autonomi che non prevedono un capo ma un leader e serve una profonda trasformazione culturale del management che va guidata.
Accanto alla nascita di nuove professionalità altre ne scompaiono, uno sviluppo che va previsto e pianificato.
«I portantini, in un ospedale di prossima generazione, non serviranno più – ha ribadito Daniele Piacentini, responsabile Direttore Risorse Umane e Organizzazione del Policlinico Universitario Gemelli – Abbiamo così previsto un percorso di tre anni, rivolto a 400 persone, per trasformarli in operatori socio-sanitari».
Anche Nokia Software sta cercando di comprendere quali saranno le professionalità necessarie nei prossimi 5 anni: quali servono, quali no, quali trasformare, quali sono in uscita. Questo passaggio è indispensabile per decidere chi assumere, chi riqualificare e quale formazione prevedere.
