La trasformazione digitale richiede una riorganizzazione degli strumenti IT e dei talenti impiegati in azienda per gestire le informazioni digitali e creare servizi online e processi automatizzati. Tuttavia, secondo un’analisi di McKinsey basata sul contatto con i propri clienti, molte imprese non hanno chiaro quali siano le tecnologie e le competenze necessarie per diventare digitali e non si rendono conto che molti degli strumenti e talenti di cui hanno bisogno non sono in-house, ma vanno acquisiti e attratti dall’esterno, con abilità e rapidità. E in modo diverso dal passato.
Un IT con un approccio dinamico e bimodale
Una valida soluzione che permette di premere l’acceleratore nel processo del “go digital” è rappresentata dall’adozione di un approccio che risponde alle caratteristiche di un’architettura IT a due velocità, visto che esiste una parte “ereditata” dal dipartimento IT – valida, ma capace di gestire progetti digitali solo di piccola scala – e una parte che va implementata ora per ottenere una digitalizzazione piena in tempi rapidi.
McKinsey riporta l’esempio di un importante gruppo del settore viaggi, il cui dipartimento IT ha avviato un percorso di digitalizzazione per rispondere all’aumentata concorrenza da parte degli attori online. L’esigenza era di crescere velocemente, ma mancavano in-house gli esperti di aree fondamentali come progettazione dell’interfaccia utente e sviluppo di software agili. Adottando un approccio dinamico, sono stati integrati i back-end legacy, che richiedono tempi di modifica più lunghi, con sistemi e applicazioni front-end più dinamici, subito pronti per rispondere alle mutate abitudini dell’utente finale. Ciò ha consentito di sviluppare le nuove iniziative digitali in modo rapido e sostenibile, accelerando l’uso delle tecnologie emergenti, allineando attività separate condotte da team diversi e sviluppando relazioni con i vendor in grado di evolvere con le necessità dei clienti.
Investire su team “top talent”
In questo processo, i talenti occupano il ruolo chiave, e quindi le direzioni HR giocano in prima linea: le persone giuste contano più della disponibilità di tecnologie a costi competitivi. “Il nostro lavoro con le multinazionali ci suggerisce che, grazie alla loro capacità di creare tecnologie all’avanguardia, i team di sviluppo top talent sono 5-10 volte più efficienti di team di sviluppo con un numero uguale di risorse ma con talenti meno specialistici o avanzati”, affermano gli analisti di McKinsey.
Progetti che evolvono in continuazione
Accanto ai talenti, pesano le strategie. Tutto cambia nella trasformazione digitale ma alcuni elementi sono cruciali. Tra questi, l’adozione di un approccio iterativo e non più sequenziale al cambiamento: in passato si potevano acquisire tecnologie e talenti gradualmente, in base a progetti pianificati, e i servizi venivano portati al cliente solo se completamente pronti; ora, invece, occorrono progetti con elementi e obiettivi che si aggiornano costantemente. L’innovazione end-to-end centrata sul cliente richiede aggiustamenti continui; le nuove funzionalità online si portano sul mercato non tutte insieme ma una per volta e con cadenza ravvicinata, anche settimanale. Strada facendo, si aggiusta il tiro: ciò che non funziona si elimina, ciò che ha successo si potenzia.
Fondamentale anche il rapporto con i vendor: i progetti di digital transformation si avvalgono spesso di tecnologie emergenti e strumenti sviluppati da start-up (open innovation) o player di nicchia innovativi e i contratti sperimentali (con durata breve e chiari obiettivi di performance) diventano la regola. Nei contratti coi vendor maggiori occorrerà invece ricercare più flessibilità per assicurarsi che queste aziende sappiano lavorare in sintonia con i player piccoli e agili.
Una chiara definizione degli obiettivi
Per attrarre efficacemente nuovi talenti in azienda e scegliere opportunamente tra gli strumenti tecnologici offerti sul mercato serve dunque una strategia di sourcing dinamica basata su una chiara definizione degli obiettivi (le aree che vanno digitalizzate prima delle altre) e dei modelli operativi, spesso con un aggiornamento del modello di project management finora usato. Altro importante fattore di successo è definire con chiarezza quali attività saranno appannaggio dei vendor esterni e quali saranno condotte internamente. Le aziende che sanno riconoscere queste differenze fondamentali con l’organizzazione tradizionale e le incorporano nella loro strategia possono vincere rapidamente la sfida del “go digital”.
