In che modo sta cambiando il modo di lavorare nelle PMI, quali competenze sono oggi richieste e quanto è importante il digitale? Giunti alla quinta tappa del nostro viaggio tra digital e people, dopo aver ascoltato due direzioni HR di grandi aziende multinazionali – SAS e Sanofi Italia – ci dirigiamo verso la media azienda a conduzione famigliare, il nostro patrimonio economico e sociale ricco di eccellenze manifatturiere. Oggi diamo voce a Giovanni Cassataro, Group HR Director di Mazzucchelli 1849, la società che produce e distribuisce lastre in acetato di cellulosa, polimero di origine naturale, tradizionalmente usato per la produzione di montature di occhiali.
Che ruolo gioca la Direzione HR nella trasformazione digitale di una media azienda famigliare?
Prima di rispondere alla domanda vorrei contestualizzare la nostra Azienda. La Società fu fondata nel 1849 dalla famiglia Mazzucchelli, oggi abbiamo in azienda rappresentanti della quinta e sesta generazione. Un’azienda che a distanza di oltre 170 anni continua a testimoniare la sua vocazione imprenditoriale e l’impegno nella ricerca. Francesco Alberoni ha scritto che la forza di Mazzucchelli è “la tradizione del moderno” e qualche anno fa in una intervista il Sig. Gianni Orsi Mazzucchelli ha rivelato il segreto della longevità imprenditoriale: “ Un’innovazione per ogni generazione”. Il ruolo della direzione HR diventa allora strategico per supportare le scelte ed individuare le risorse adeguate, per mettere in discussione i modi di lavorare. È un facilitatore della trasformazione attraverso cultura, processi e persone. Deve mediare quotidianamente e pragmaticamente le inevitabili incongruenze fra esperienza passata e innovazione per creare un ambiente generativo.
Quali competenze digitali sono prioritarie da sviluppare ed allenare per l’Industry 4.0 di una PMI?
Le tecnologie sono l’elemento propulsivo della trasformazione digitale nell’industria 4.0, ma vanno sempre adattate all’unicità della realtà aziendale comprendendo la prontezza a questa sfida culturale ed industriale. Innovare significa introdurre “nuove” prassi organizzative e nuove tecnologie per “fare di più e meglio con meno” . Un esempio pratico: negli ultimi 5 anni abbiamo affiancato ai manager senior delle aree strategiche alcuni neolaureati nativi digitali. Li abbiamo messi nelle condizioni di apprendere le preziose capacità tecniche della tradizione, invitati a proporre miglioramenti di processo. Sono stati accompagnati con percorsi formativi di lean manufacturing e di coaching individuali. Le proposte sono diventate scelte innovative integrate messe a terra grazie ad una sapiente collaborazione tra tutte le parti coinvolte in fabbrica: RSU, capi turno, operai…… Una regia partecipativa coordinata dalla funzione HR tra progettazione, produzione, qualità, programmazione.
Saper fare e saper essere: l’eterno dilemma. È utile abilitare cultura e mindset 4.0 attraverso tutta l’organizzazione?
Mi piace pensare che oggi, più che mai, è necessario saper fare per saper essere! Occorrono specifiche competenze tecniche per guidare il difficile processo di analisi delle nuove tecnologie e per valutare l’impatto sull’organizzazione (saper fare), e vale anche per le PMI. Occorrono anche spiccate doti di leadership per gestire il processo, per costruire e trasmettere una visione chiara del cambiamento nel rispetto della identità aziendale esistente favorendo l’innovazione (saper essere). Necessario quindi un nuovo mindset per ridisegnare un modello organico che tenga in considerazione tutte le dinamiche: strategiche, organizzative, produttive, IT e dell’intera filiera. Un approccio culturale che va trasmesso a tutti i livelli valorizzando nuove competenze e nuovi metodi: la responsabilità di una direzione HR è quella di abilitare il superamento delle abitudini e dell’obiezione ricorrente “ Ma perché….? Abbiamo sempre fatto in questo modo…… “. Un atteggiamento che, oggi, non si può più permettere nessuna azienda che voglia crescere in modo sostenibile.
