Investire e promuovere un modello basato sul lavoro ibrido significa puntare su una cultura che valorizza le performance e che propone all’individuo più autonomia e responsabilizzazione sui risultati e che, da ultimo, incentiva un ambiente basato sulla fiducia. È basato su questi presupposti il modello che Nestlé Italia ha definito FAB Working (Flessibile, Adattabile e Bilanciato) che permette di svolgere al meglio il lavoro, bilanciando qualità della vita privata e professionale.
Guarda così al futuro del lavoro, dove ufficio e casa sono solo spazi e dove i risultati sono più importanti del controllo, Nestlé Italia – a cui fanno capo alcuni dei marchi più noti al mondo tra cui Sanpellegrino, Nesquik, KitKat, Smarties, Nescafé, Purina, Nespresso, e Levissima -, che impiega circa 4.800 dipendenti in 10 stabilimenti e centri di distribuzione, con un fatturato di circa 1,6 miliardi di euro nel 2021 e che fa capo alla più grande azienda multinazionale del mondo attiva nel settore alimentare, presente in oltre 190 Paesi con 403 stabilimenti e più di 300mila collaboratori.
A raccontarlo, in occasione del Workshop “Smart & Hybrid Working” dell’Osservatorio Digital Transformation Academy, è stato Vincenzo Summo, Head of Talent Italy & Malta di Nestlé.
Il modello FAB di Nestlé
Il percorso intrapreso da Nestlé affonda le sue radici nel 2012 quando fu introdotta una policy interna sul Lavoro Agile, nata per per soddisfare esigenze occasionali o improvvise, ma anche per aiutare concretamente a conciliare gli impegni della vita lavorativa a quella privata. L’iniziativa fu il primo esempio in Italia e arrivò con largo anticipo rispetto alla legge che sarebbe arrivata solo 5 anni più tardi. Utilizzata inizialmente per lo più unicamente per far fronte a esigenze strettamente personali, la policy ha permesso a Nestlé di affrontare l’emergenza Covid senza discontinuità nella produttività dei collaboratori e di non essere colta impreparata.
Il periodo delle pandemia è stato colto come un’opportunità da Nestlé per ridisegnare il modello organizzativo futuro. Il 2020 e il 2021 sono stati, infatti, anni di fermento organizzativo, anni di sperimentazione e di ascolto delle esigenze dei collaboratori, che hanno portato alla nascita del modello FAB Working, che punta a essere:
- Flessibile, in quanto ogni team decide come organizzare le attività tenendo conto delle necessità e della tipologia di lavoro da svolgere;
- Adattabile, in quanto il bilanciamento tra lavoro in presenza e da remoto può cambiare nel tempo in base alle esigenze del team e anche all’evoluzione del contesto tecnologico, sociale e normativo;
- Bilanciato, nel senso che è importante che le attività si svolgano in parte in presenza e in parte da remoto (senza limiti pre-imposti per il lavoro in presenza), al fine di contemperare le esigenze personali con quelle professionali, nonché con la necessità di interazione personale con il team.
«Lavorare sul FAB non è certamente un’operazione semplice e immediata ma un esercizio che richiede tempo e sperimentazione – ha ribadito Summo -. Sarebbe molto più “facile” dare alle persone e ai manager dei giorni fissi di lavoro in sede, ma in questo modo non si coglierebbe l’opportunità di lavorare sull’evoluzione della leadership individuale e collettiva. Implementare il nuovo modello significa invece lavorare sui team e responsabilizzarli sulle performance, promuovendo una cultura basata sulla fiducia».
Il dialogo continuo tra capo e collaboratore è alla base del modello, che quindi punta l’enfasi sull’ascolto e sulla capacità di mediare tra le esigenze personali e di business che mutano e si adattano con il passare del tempo. «FAB non significa fare di testa propria senza accordarsi con i manager di riferimento, né lavorare sempre e senza pause – ha precisato Summo – Il punto di partenza è sempre quello dei team, che possono avere regole e valori diversi in un macrosistema organizzativo».
Il percorso di sperimentazione, che ha coinvolto sin da subito l’intera organizzazione, è partito ufficialmente ad aprile 2022, con lo scopo di condividere a livello di organizzazione ciò che viene appreso, sia in termini positivi sia negativi. Inoltre, con cinque team pilota si testano nuovi modelli e strumenti di supporto avanzati, ed tutti i dipendenti possono accedere a una piattaforma che si arricchisce nel tempo di pills, training, use case e altri materiali di supporto man mano che il viaggio continua.
Come ha sottolineato Summo, «ancora non si è fatta una vera esperienza di lavoro ibrido: si è lavorato o prevalentemente in presenza o prevalentemente da remoto. Inoltre, non esiste una risposta univoca e una soluzione che sia valida per tutti. Ecco perché occorre sperimentare, avanzare per reiterazioni e far tesoro dell’esperienza fatta finoraFinora non abbiamo vissuto per davvero l’ibrido: abbiamo lavorato . Per questo ad oggi».
Il modello si sostiene se si lavora contemporaneamente su 3 enabler: attenzione alla dimensione Health & Wellness (con focus su Nutrizione, Ergonomia e Salute Mentale), investimenti in nuove tecnologie per garantire una flawless hybrid experience e riprogettazione degli spazi.
