Anche prima del Covid-19 e dei conseguenti problemi sociali ed economici avere visibilità sulle skill dei dipendenti era fondamentale per le imprese. Da diversi anni le trasformazioni tecnologiche e i nuovi modi di lavorare creano pressione sulle attività di selezione e conservazione dei talenti. Ma dopo la pandemia la pressione è ulteriormente aumentata: i ruoli cambiano rapidamente e le competenze diventano obsolete ancora più velocemente. Le organizzazioni devono ricominciare a crescere puntando sulle skill dei dipendenti ed è fondamentale saper assegnare le persone giuste ai ruoli e alle attività più adatti alle loro capacità.
Secondo PwC, il 77% degli adulti o apprende ora nuove competenze o perderà definitivamente la possibilità di migliorare in futuro la propria “impiegabilità”. Purtroppo, le persone pensano che sia più facile trovare un nuovo lavoro al di fuori della propria azienda che non all’interno. In questo momento di “Great Resignation” le persone danno sempre più la preferenza ad aziende che offrono possibilità di carriera, sviluppo delle competenze, opportunità di imparare e flessibilità.
È il momento di impegnarsi sul “reskilling”
Focalizzando l’organizzazione sulle competenze è possibile offrire percorsi di crescita e di mobilità capaci di attirare le persone migliori e far loro desiderare di restare. Questo approccio offre inoltre un modo più agile per conoscere, sviluppare e riposizionare persone che già sono in azienda tramite percorsi di reskilling per rispondere in modo dinamico ai bisogni dell’azienda stessa.
In pratica, si tratta di comprendere che potenzialità ci sono in azienda e attingere a un portfolio di competenze e capacità ancora poco valorizzate degli impiegati. Grazie a queste informazioni l’azienda può guidare i dipendenti nei loro percorsi di carriera, connettere aree diversi e fornire raccomandazioni sulle opportunità formative.
Considerare le capacità del dipendente più che le competenze
Assumere, gestire e sviluppare le persone in base alle skill e alle competenze è un concetto superato. Per sopravvivere e avere successo in uno scenario come quello attuale è necessario focalizzare la strategia di sviluppo dei talenti su skill e capacità.
Un approccio basato sulle competenze non è abbastanza reattivo da permettere all’organizzazione di cambiare rapidamente in risposta alle mutevoli condizioni del mercato. E neppure aiuta le persone a connettere l’apprendimento con le opportunità di crescita. Ma quando si sposta il focus su skill e capacità, le skill interpersonali e il potenziale del lavoratore si intersecano in un profilo olistico. Qui l’enfasi è su abilità e tratti di alto livello di cui persone e aziende hanno bisogno per il futuro successo, come ad esempio comunicazione, collaborazione e intelligenza emotiva.
Cambiare le job description per connettere le persone con la crescita
Le job description basate sulle competenze non aprono in modo naturale conversazioni sulla crescita di carriera fra manager e dipendenti. Per aiutare le persone e l’organizzazione ad adattarsi alla “nuova normalità” è necessario connettere l’apprendimento ai benefici della crescita professionale.
Ruoli, interessi e workflow con questo approccio diventano più fluidi, i dipendenti possono godere di maggiore libertà, creatività e flessibilità. Esattamente come ora possiamo assegnare progetti e attività in base agli interessi, alla disponibilità e all’esperienza piuttosto che a un “ruolo” standard.
Ma in che modo un talent leader può aiutare l’organizzazione a fare questo cambiamento? Certamente, si può entrare in contatto con i manager per capire quali skill sono carenti nei loro team, come riempire le posizioni vacanti e quali capacità favoriranno il successo nelle versioni future di ciascun ruolo. Le domande potrebbero anche essere rivolte direttamente ai dipendenti.
Tuttavia anche i pensatori più analitici e data driven saranno costretti a cogliere e comprendere la complessa mappatura delle skill e i processi di prossimità delle skill. E quando il lavoro duro viene svolto da una tecnologia basata sull’intelligenza artificiale si può andare oltre la semplice mappatura delle competenze per mettere in pratica una gestione dei talenti “action oriented” come mai finora.
L’AI nel Talent Management: conoscenza “trasparente”
Le soluzioni di talent management basate sull’intelligenza artificiale possono aiutare a individuare le skill presenti nella forza lavoro e usare queste informazioni come base per comprendere le carenze, supportare i cambiamenti e assegnare le priorità alle attività. Un’adeguata comprensione delle skill e delle competenze della forza lavoro offre insight, dati e chiarezza su ciò che le persone già fanno e su dove andare a cercare i talenti nascosti.
L’AI aiuta anche a creare una migliore esperienza per le persone (cioè employee engagement e fedeltà grazie alla crescita di carriera e alla mobilità interna) e supportare lo sviluppo di una forza lavoro agile e adattabile alle mutevoli condizioni di mercato.
Le skill mettono in relazione i dipendenti con i percorsi di carriera
Fornire alle persone informazioni dettagliate sulle loro skill mediante la mappatura e la prossimità delle competenze elimina le incertezze riguardo i loro prossimi passaggi di carriera. Quando conoscono le skill e le competenze dei membri del proprio team i manager possono aprire e istruire i suoi membri ad assumere incarichi che permettono di crescere nei nuovi ruoli.
Rendendo i dati sulle skill e le altre informazioni immediatamente disponibili per diversi ruoli e percorsi di carriera e mostrando i contenuti formativi e le opportunità di sviluppo che li aiuteranno a raggiungere l’obiettivo, i dipendenti potranno perseguire proattivamente un piano di carriera che permetterà di accelerare la mobilità.
Tutto questo, se fatto correttamente, può portare molti benefici all’organizzazione – miglioramento dell’agilità organizzativa, maggiore produttività e trasparenza, diversità, equità e inclusione.
