Per le generazioni nate dagli Anni ‘50/’60 alla fine degli Anni ’80 il successo era considerato direttamente proporzionale allo sforzo, alla quantità di ore lavorate e ai sacrifici che si facevano a discapito della vita privata, della famiglia e delle proprie passioni. Questa tipologia di successo, oggi, viene ritenuta superata dalle nuove generazioni e legata a una metodologia di lavoro vecchio stile da rivoluzionare e cambiare, più che come un esempio da perseguire. Per questo diventano necessarie nuove modalità di creare engagement.
Ciò che emerge dal periodo della Great Resignation che stiamo attraversando è che i giovani lavoratori non vogliono rinunciare a flessibilità, crescita e relazioni interpersonali: per loro autonomia, flessibilità, benessere mentale, equilibrio privato-professionale e tempo libero sono parimenti importanti.
L’Associazione Italiana Direzione Personale (AIDP) nei primi mesi del 2022 ha svolto un’indagine su 600 aziende italiane. L’analisi della fascia d’età che guida la Great Resignation conferma che a scegliere di cambiare lavoro sono soprattutto giovani d’età compresa fra i 26 e i 35 anni, e quindi le persone che fanno parte delle generazioni Millennials e Generazione Z.
Questo perché, come detto in precedenza, le nuove generazioni non considerano come indispensabile “il posto fisso”, bensì sono disposte anche a cambiare lavoro più volte nel corso della loro carriera e a lasciare le organizzazioni che non vanno incontro alle loro nuove esigenze.
Generazione Z: i nativi smart worker che desiderano flessibilità e relazioni interpersonali
Tra le nuove generazioni troviamo i Millennials e la Generazione Z. Se da un lato i Millennials (nati tra gli Anni ’80 a metà degli Anni ’90) sono sicuramente stati i promotori di questo cambiamento, un caso a sé sono proprio i giovani della Generazione Z.
Quando ci si riferisce a loro si intendono i giovani nati dalla metà/fine degli Anni ‘90 fino ai primi anni del 2000.
In quanto prima generazione a essere cresciuta con l’accesso ad internet e agli strumenti digitali portatili sin dalla giovane età, i membri della Gen Z sono spesso definiti “nativi digitali”, anche se non sono necessariamente sempre digitalmente alfabetizzati.
Non finisce qui, però: sono considerati, infatti, anche nativi smart worker, perché sin dalle loro prime esperienze lavorative hanno plausibilmente sperimentato il lavoro ibrido o il lavoro da remoto.
Se, da un lato, questo può essere considerato un vantaggio (ad esempio, c’è un numero inferiore di persone che devono apprendere e interiorizzare il cambiamento delle modalità lavorative), dall’altro è anche limitante in termini di team building, esperienza sul campo e costruzione di relazioni professionali utili alla crescita.
Già negli Stati Uniti, oltre che in Italia, ci si è iniziati ad interrogare sulle problematiche che possono scaturire dall’inserire un nativo smart worker. Eddy Ng, professore di management alla Queen’s University di Kingston (Ontario), interpellato ad agosto 2021 dal Wall Street Journal, ha espresso le sue preoccupazioni in merito al mancato sviluppo delle capacità interpersonali: “I giovani hanno bisogno di relazioni strette, di persone con cui sfogarsi e di figure-mentore”.
A supporto di questo concetto, secondo una ricerca del 2018 dell’azienda EY sulle attitudini e sugli approcci della Gen Z, i giovani “zoomers” desiderano avere rapporti interpersonali positivi all’interno del luogo di lavoro, mentre un’altra ricerca del 2018 della CGK Solutions afferma che ben il 60% dei giovani appartenenti alla Gen Z desidera feedback periodici, frequenti comunicazioni e controlli intermedi con i propri responsabili.
Nonostante con la pandemia le esigenze siano ambiate e sia passato in primo piano l’aspetto della flessibilità, possiamo vedere dalla ricerca “The Deloitte Global 2021 Millennial and GenZ survey” che empatia, mindset di crescita e inclusività sono aspetti intangibili fondamentali da considerare e che vengono tuttora ritenuti importanti dai giovani.
Mentoring: lo strumento di engagement e retention a supporto della Gen Z
Le organizzazioni dovrebbero cercare di andare incontro alle necessità dei nuovi lavoratori per trattenerli, motivarli ed ingaggiarli.
In che modo? Si deve andare verso un modello di “carriera” e “crescita” differente da quello che siamo abituati a riconoscere, che comprenda stabilità economica e allo stesso tempo benessere psico-fisico, legami interpersonali reali ed equilibrio tra doveri e piaceri.
Quando parliamo di ozio, di tempo libero, il primo significato che ci viene alla mente è quello del “dolce far niente”, dell’hobby, del divertimento, del riposo. Quello che viene richiesto ora però è considerare il tempo libero, l’otium, con il significato che aveva già per gli antichi romani, ovvero “cura di sé, della propria persona, della saggezza, dalla contemplazione spirituale allo studio”.
E il futuro della leadership? Le nuove generazioni al lavoro oggi non si accontentano di una relazione datore di lavoro/manager – apprendista.
I giovani della Gen Z vogliono essere ispirati e guidati da leader autentici e comunicativi con cui possano costruire relazioni interpersonali di fiducia e allo stesso tempo a cui possano far riferimento per tutto ciò che riguarda l’esperienza acquisita sul campo negli anni.
Il leader motivazionale, il leader che non solo guidi, insegni e motivi, ma che abbia anche in mente la parola “Empowerment” per responsabilizzarli a farli crescere sfruttando i loro potenziali.
In risposta a questa nuova esigenza si può considerare un’iniziativa che diverse aziende stanno sperimentando: il mentoring.
Per mentoring si intende un iter formativo basato sul dialogo, sulla fiducia e sul rispetto reciproco che coinvolge in egual misura giovani e manager che ne guidano e promuovono la crescita personale e professionale. Può essere impostato liberamente e autonomamente dal mentor e dal mentee sia in termini di tempo che di realizzazione e può essere svolto sia in presenza che da remoto.
Queste caratteristiche vengono incontro alla necessità della Gen Z di avere da un lato la flessibilità lavorativa necessaria ad avere un giusto equilibrio tra vita privata e vita professionale, e dall’altro di ricevere feedback, consigli e una guida esperta sul luogo di lavoro (per approfondire leggere il pezzo “Mentoring: cos’è e quali sono i vantaggi per le aziende. Una guida in 5 step”).
Ma non solo: nel lungo termine, iniziative di questo tipo facilitano il team building, e, in termini di macro-contesto aziendale, possono aumentare la produttività dei dipendenti e diminuire le spese interne delle organizzazioni derivanti da un elevato turnover.
Il modello PERMA a supporto delle risorse umane per creare engagement tra le nuove generazioni
Il modello “PERMA” è un modello teorizzato e sviluppato da Martin Seligman, psicologo, accademico e saggista. Conosciuto anche come teoria del benessere, il PERMA descrive ciò che le persone scelgono liberamente per aumentare la propria felicità, la propria soddisfazione e il proprio benessere.
Il nome PERMA è un acronimo delle cinque parti che compongono il modello, ovvero:
- P (positive emotion): le emozioni positive possono essere i primi indicatori di felicità e soddisfazione;
- E (engagement): il coinvolgimento in differenti attività, che tiene occupata la mente e il corpo, è un secondo elemento di potenziale benessere;
- R (relationships): le connessioni sociali rappresentano un ulteriore possibile elemento di benessere;
- M (meaning): I valori che aiutano a vivere una vita “meaningful” – quindi dotata di significato – sono un altro aspetto del wellbeing.
- A (accomplishments): il raggiungimento degli obiettivi personali, nel corso delle sfide che si vivono nella vita quotidiana, è un ultimo aspetto considerato imprescindibile per il raggiungimento del benessere.
Il modello illustrato in precedenza può essere efficacemente utilizzato nelle organizzazioni e nello specifico può essere ricondotto alle esigenze degli “zoomers” che ricercano il raggiungimento di equilibrio, di benessere e di rapporti interpersonali anche sul posto di lavoro.
Soprattutto per ciò che riguarda Engagement, Relationship e Accomplishment, il modello può venire utile per dimostrare quanto effettivamente le aziende non debbano lasciar in secondo piano questi aspetti, ma anzi curarli, tenerli sotto controllo e considerarli dei veri e propri KPI della Employee Value Proposition.
Per le organizzazioni, quindi, è necessario ‘ricostruire’ identità e capitale sociale ridisegnando esperienze di collaborazione e condivisione. E questo, non in ottica di un ritorno al passato, ma più della ricerca e della sperimentazione di modelli ‘ibridi’ che consentano ai team e ai singoli di definire il luogo, gli orari e gli strumenti per lavorare in funzione delle esigenze, bilanciando esigenze personali ed organizzative, e allo stesso tempo di costruire relazioni e guidare le nuove risorse sulla base delle esperienze dei colleghi meno giovani.
